Fredagen innan hade jag suttit framför nyheterna som alla andra. På måndagsmorgonen satte jag mig vid datorn och öppnade en tom mailmall. I adressfältet: våra Yamondo-partners i Tyskland, Förenade Arabemiraten, Storbritannien, Turkiet. I ämnesraden: “Checking in — special times.”
Orden kändes otillräckliga medan jag skrev dem. Det som händer i Ukraina är inte “speciellt” — det är en katastrof. Men från den operativa synvinkeln fångar formuleringen det enda jag faktiskt kunde adressera: att normalantagandena om stabilitet och planeringshorisont har skiftat, och att låtsas att de inte har det hjälper ingen.
Mailen var korta. Är ni i drift? Har något ändrats hos era kunder? Behöver vi justera tidsplaner? Jag visste inte om det var rätt sak att skicka. Men att sitta tyst kändes sämre.
Den operativa effekten
Invasionen skapade ingen direkt operativ påverkan på BBO. Vi har inga ukrainska kunder. Vårt Yamondo-partnerskap i Ryssland har legat i dvala sedan länge. Vår leveranskedja — i den mån en tjänsteverksamhet har en — är inte exponerad mot konfliktområdet.
Men de indirekta effekterna kom omedelbart. Kunder med europeisk exponering frös kampanjbudgetar i väntan på klarhet kring makroekonomisk påverkan. En kund med logistik i Östeuropa bad oss pausa all betald media tills de hunnit utvärdera sin leveranskedja. En annan kund inom resebranschen drog tillbaka bokningar i destinationer som plötsligt kändes osäkrare.
Mönstret var bekant från COVID. Inte detaljerna — mekanismen. En extern chock skapar osäkerhet, osäkerhet fryser budgetar, frusna budgetar skapar intäktsgap, och byrån springer för att fylla gapet med pipeline som inte fanns för en vecka sedan.
Vi hade lärt oss från COVID att springandet är en förlorande strategi. Rätt svar är att göra tre saker samtidigt: kommunicera med befintliga kunder för att förstå deras reviderade tidslinje, skydda relationerna som kommer att återhämta sig, och använda andningspausen till att fixa interna saker man har skjutit framför sig.
Vad mailen faktiskt åstadkom
I ett nätverk som Yamondo underhålls relationer genom aktivitet — delade briefar, gemensamma event, hänvisningsflöde. När aktiviteten sjunker vittrar relationerna. Två år av COVID hade redan tunnat ut kontakten med flera partnerbyråer. Ytterligare en disruption riskerade att förvandla vilande relationer till döda.
Mailen var korta och operativa. Hur ser det ut hos er? Något kundpåverkan vi bör känna till? Tidslinje vi bör justera? Undertexten var: vi finns kvar, vi bryr oss, det här partnerskapet har fortfarande betydelse.
De flesta svarade inom ett dygn. Den tyska partnern rapporterade kundtveksamhet men inga avbokningar. Partnern i Förenade Arabemiraten noterade ökad efterfrågan från europeiska företag som utforskade marknadsdiversifiering — den omvända effekten. Två partners svarade inte alls, vilket i sig var information.
Vad COVID lärde oss om krisrytm
Första gången en extern chock träffade verksamheten — COVID i mars 2020 — reagerade vi emotionellt. Frös allt, ställde in planer, gick i skyttegrav. Återhämtningen blev seg för att vi hade skurit för djupt och dragit oss tillbaka för långt.
2022 hade vi en annan muskel. Rytmen var: bedöm den direkta exponeringen (minimal), kommunicera med kunder (proaktivt, inom 48 timmar), kontakta partners (inom en vecka), och återuppta driften med justerade antaganden. Inte panik, inte avfärdande. Operativt.
Skillnaden var inte intelligens. Det var övning. Vi hade kört krisrutinen en gång förut och visste vilka delar som spelade roll och vilka som var teater.
Den vilande partnern
En sak som gnagde mer än jag hade väntat var den ryska Yamondo-partnern. Samarbetet hade legat i dvala länge — senaste aktiva briefen var för flera år sedan. Men kontakten hade funnits kvar som en öppen linje i nätverket. Nu var den linjen inte bara vilande utan politiskt laddad.
Vi fattade inget formellt beslut om att bryta kontakten. Det behövdes inte — det skedde av sig självt. Ingen skickade en brief, ingen svarade på mailen jag skickat, och ingen tog upp det i nätverkskanalen. Tystnaden var tydlig nog. Men det var en påminnelse om att internationella partnerskap inte bara bär ekonomisk risk utan också geopolitisk, och att den risken inte syns i något kalkylblad.
Det ärliga erkännandet
Det finns något obehagligt med att skriva ett affärskontinuitetsinlägg medan ett krig pågår. Den operativa inramningen känns otillräcklig. Människor dör, och jag skriver om kundbudgetar och partnerskapsvård.
Jag har ingen bra upplösning på den spänningen. Den ärliga versionen: jag kan påverka vad som händer inom BBO och vårt nätverk. Jag kan inte påverka vad som händer i Ukraina. Att upprätthålla verksamhetens operativa hälsa ersätter inte omsorg om den mänskliga kostnaden — men det är det jag är utrustad att göra. I Sverige, med vår historiskt linjära neutralitetshållning och ett samhälle som inte har upplevt krig på nära håll sedan generationer, finns det ett extra lager av osäkerhet i hur man som företagare ens ska förhålla sig. Inga rutiner finns. Man improviserar, och hoppas att man improviserar rätt.
Kör du en internationellt kopplad verksamhet? Jag undrar hur den första veckan såg ut. Inte de stora strategiska frågorna — de små operativa. Vem ringde du först?