Kontoret på Stigbergsliden har stått tomt i ett år nu.
Inte helt tomt — folk hämtar saker ibland, och jag har varit där själv ett par gånger för att hämta utrustning. Men i funktionell mening har det varit tomt sedan den där fredagen i mars 2020 när vi bestämde att alla jobbar hemifrån tills vidare. “Tills vidare” visade sig bli tolv månader och räkningen.
Jag skriver det här i mitten av mars 2021. BBO finns kvar. Vi är fortfarande runt sjutton personer. Vi levererar fortfarande. Men bolaget som finns idag är inte samma bolag som det som fanns i februari förra året, och jag menar inte det på det där inspirerande sättet som pandemiretrospektiv brukar sluta. En del blev bättre. En del blev sämre. Det mesta var bara svårt på sätt som inte går att fånga i en rubrik.
Mars 2020 — de första fjorton dagarna
Kundmötena började ställas in en måndag. På onsdagen hade tre kunder pausat sina kampanjer — pausat, inte sagt upp, vilket är en distinktion som spelar roll när man försöker göra en kassaflödesprognos.
Fredagen den veckan gick jag igenom kontoret ensam. Jag minns att jag tänkte att det såg ut som om alla hade gått på lunch och snart skulle vara tillbaka.
Vi körde igång dagliga möten på Zoom redan veckan efter. Inte för att det alltid fanns något nytt att berätta, utan för att tystnad under en kris tolkas som att information undanhålls. Det var viktigare att vi syntes regelbundet än att vi hade nya besked varje gång.
Tre saker styrde de första veckorna: att våra medarbetare var trygga och hade fungerande hemmakontor, att varje aktiv kund visste vad som hände hos oss, och att vi hade en ärlig bild av kassaflödet.
April 2020 — korttidspermittering
Regelverket kom snabbt. Vi ansökte tidigt. Vår bedömning var enkel: vi hade drabbats av en efterfrågestörning, den var tillfällig till sin natur, och vi hade all anledning att tro på återhämtning. Stödet var utformat för exakt den här situationen.
Vi valde procentnivåer, informerade personalen, körde arbetsgivarprocesserna. Det ekonomiska andrum det gav var avgörande. Vår rullande tremånadersprognos gick från rött till gult, sedan från gult till försiktigt grönt under sommaren allteftersom kunder återupptog sina satsningar.
Utan korttidspermitteringen hade vi behövt säga upp fyra eller fem personer i april 2020. Med den behöll vi teamet intakt genom de värsta månaderna. Det var inte en administrativ formalitet — det var skillnaden mellan att ha ett team kvar att köra med och att behöva börja om.
Sommaren 2020 — stabilisering och de första strategiska frågorna
I juni var den akuta fasen förbi för vår del. De flesta kunder hade stabiliserat sig. Några hade till och med vuxit — e-handelskunder med medvind från pandemidriven digital konsumtion.
Andra var fortfarande skadade. B2B-kunder inom resebranschen och eventbranschen hade inte återhämtat sig, och det var oklart när det skulle ske.
Någon gång under sommaren började en annan fråga ta form. Inte en krisfråga — en strukturfråga. Vi hade planerat en specialiseringsrörelse före pandemin. Nu var frågan om vi skulle accelerera den, skjuta på den, eller tänka om helt.
Hösten 2020 — BBOFRUKOST-pivoten
Före pandemin körde vi frukostseminarier — BBOFRUKOST — som fysiska event i Göteborg. Bra format. Trettio till femtio personer i ett rum, en praktisk föreläsning om digital marknadsföring, kaffe och croissanter. Rimlig leadsgenerering.
När fysiska event blev omöjliga hade vi valet att pausa formatet eller flytta det online. Vi flyttade det online.
Det var då något oväntat hände. Begränsningen som försvann var inte formatet — det var geografin. Våra fysiska event var begränsade till folk som kunde ta sig till vårt kontor i Göteborg. Webinarierna hade ingen sådan gräns.
I december 2020 körde vi ett BBOFRUKOST-webbinarium som fick över 800 anmälningar. Fler personer anmälde sig till ett enda digitalt event än som hade deltagit på samtliga fysiska seminarier under de föregående två åren, sammanlagt.
Det var ingen medveten strategi. Det var en olycka född ur nödvändighet. Men implikationen var tydlig: vår varumärkesräckvidd hade hela tiden varit artificiellt begränsad av vår fysiska geografi. Webinarformatet avslöjade en publik som alltid funnits där men som vi aldrig kunnat nå.
BBOFRUKOST-länken i vår mejlsignatur blev det mest effektiva marknadsföringsverktyget vi kört under hela pandemiåret. Ingen annonsinvestering, ingen kampanj — bara en länk i varje mejl vi skickade, till ett event som folk faktiskt ville gå på.
Vintern 2020-2021 — Tillväxtverket-granskningen
Det här är den del som är svårast att skriva, för den pågår fortfarande.
Efter den initiala korttidspermitteringsperioden gör Tillväxtverket en avstämning — en granskning av att stödet använts korrekt. Vi lämnade in vår.
Sedan väntade vi.
Det som skulle vara en standardprocess drog ut i månader. Begäran om kompletteringar kom i omgångar. Vi svarade på varje, snabbt och noggrant. Ekonomiska underlag, lönespecifikationer, kundaktivitetsloggar, intäktsprognoser.
Vid ett tillfälle, efter månader av tystnad, tog vi beslutet att skicka ett formellt brev. Inte aggressivt — sakligt. Vi beskrev vår situation: osäkerheten hindrade oss från att fatta framåtblickande personalbeslut. Vi kunde inte anställa för vi visste inte om vi skulle behöva betala tillbaka. Vi kunde inte investera för att kassan var inlåst i ovisshet.
Vi bifogade ett diagram. Vår rullande niomånadersprognos ställd mot faktisk fakturering, månad för månad. Trendbrottet — det som hade drivit hela ansökan — blev synligt på ett sätt som löpande text inte hade åstadkommit.
Svaret på diagrammet kom snabbare än något tidigare svar i tråden. Jag vet inte om det var för att bilden gjorde fallet tydligare eller för att brevets formella ton skapade angelägenhet. Förmodligen båda.
I dag, när jag skriver det här, är ärendet fortfarande inte avgjort. Vi har skäl att tro att utfallet blir positivt, men inget är bekräftat. Själva osäkerheten har varit en kostnad — skild från pandemin, skild från den ekonomiska effekten. En separat skatt på beslutsfattarkapaciteten som nu pågått i nästan tolv månader.
Saker jag lärt mig som inte passar i något enskilt avsnitt
Kommunikationskadens i kris är viktigare än kommunikationsinnehåll. Dagliga uppdateringar under den akuta fasen. Veckovisa under stabiliseringen. Sedan tillbaka till normal månadsrytm. Men sänk inte takten för tidigt — team som vant sig vid dagliga uppdateringar tolkar en plötslig minskning som att ledningen döljer något.
Prognosdisciplin förtjänar sin investering före krisen. Vår rullande niomånadersprognos existerade för att vi hade kört den i åratal som standardrutin. Vi byggde den inte under pandemin. När vi behövde visa Tillväxtverket en visuell bild av vad krisen gjort med våra intäkter fanns datan redan. Om man inte har en rullande prognos är tiden att bygga den innan man behöver den.
Geografi är ett tak man slutar lägga märke till. Webinarpivoten lärde mig att vår marknad inte var Göteborg. Den var alla som brydde sig om digital marknadsföring och kunde förstå svenska. Vi hade byggt en lokal verksamhet i en marknad som redan var nationell.
Myndighetsstöd är inte neutralt. Korttidspermitteringen var en livlina. Jag är genuint tacksam att den fanns. Men granskningsprocessen i sig skapade en separat kategori av skada — frusen rekrytering, uppskjutna investeringar, månader av planeringsförlamning. Stöd som levereras med tolv månaders osäkerhet bifogat är en annan sak än stöd som levereras rent. Båda sakerna kan vara sanna samtidigt.
Det jag inte vet ännu
Om Tillväxtverket i slutändan beslutar till vår fördel. Om vår specialiseringstes stämmer. Om byrån efter pandemin i stort liknar byrån före pandemin, eller om formen förändrats på riktigt.
Det här är en dagbok över tolv månader. Historien tar inte slut här. Jag tänker fortsätta skriva ner den, inte för att det jag ser just nu nödvändigtvis är rätt — utan för att det ärliga intrycket i stunden är det enda materialet man har att bygga vidare på. Allt annat är efterhandskonstruktion.