Förra veckan sa vi nej till det som hade blivit det största enskilda uppdraget i BBO:s historia. Jag lade ned tre veckor på att utvärdera, förhandla och försöka hitta en struktur som fungerade. Styrelsen sa nej på fyrtio minuter.
Det var inte ett svårt nej för dem. Det var ett svårt nej för mig.
Vad det handlade om
En aktör inom resebranschen sökte en helhetsleverantör inom digital marknadsföring. De hade hittat oss via rekommendation och gillade att vi kunde hantera allt under ett tak — betald sök, betalda sociala medier, SEO, konverteringsoptimering, analys. Briefen var ambitiös på det sättet som får en byrå att luta sig framåt i stolen.
Problemet satt inte i arbetet. Vi hade kompetensen, vi hade kapaciteten att bygga upp den, och vi gillade branschen. Problemet satt i hur pengarna skulle flöda.
Avtalsförslaget innebar att vi tog på oss en oproportionerligt stor del av den finansiella risken. Betydande investeringar i verktyg, personal och mediaåtaganden krävdes innan vi skulle börja se intäkter. Betalningstiderna var utdragna bortom vad vår likviditetsmodell tålde utan påfrestning. Och det fanns prestationsklausuler som, om de triggades, skulle lämna oss med kostnader utan möjlighet att ta igen dem.
Vi försökte förhandla. Jag lade fram två alternativa strukturer som minskade vår exponering till nivåer vi kunde hantera. Båda avböjdes.
Motparten ville ha en partner som delade affärsrisken i utbyte mot uppsidan. Det är i grunden inte orimligt. Men asymmetrin var påtaglig. Deras nedsida var begränsad till att byta byrå. Vår nedsida var sexsiffriga belopp i kostnader vi aldrig skulle kunna återvinna.
Styrelsens tre frågor
Jag gick till styrelsen med en halvfärdig övertygelse om att vi borde hitta ett sätt att få det att fungera. Intäkterna var lockande. Kunden var profilerad. Arbetet var intressant. Varje entreprenöriell instinkt jag har drog åt ja.
Styrelsen ställde tre frågor.
Vad är vår exponering om uppdraget avbryts i månad fyra? Svaret var obehagligt. Vi behövde ta in minst två personer specifikt för det här kontot, och deras uppstartsfas innebar att vi investerade i kapacitet innan intäkterna hunnit täcka den.
Hur stor andel av vår totala omsättning skulle den här enskilda kunden utgöra i drift? Svaret var över tjugo procent. Den nivån av koncentration är en strukturell risk oavsett hur bra kundrelationen är.
Vad händer med våra befintliga kunder om vi omdirigerar seniorkapacitet till ett uppdrag av den här komplexiteten under uppstartsfasen? Vi hade inget bra svar på den.
Styrelsens slutsats var att affären såg attraktiv ut på pappret men att riskprofilen inte matchade vår position. Vi var inte i ett läge där vi behövde ta en högrisksatsning för att överleva, och den potentiella uppsidan kompenserade inte för de specifika riskerna den här strukturen innebar.
Det jag förstod två dagar senare
I två dagar ifrågasatte jag beslutet. Sen tittade jag på vår pipeline och insåg att tiden jag hade lagt på att utvärdera och förhandla den här enskilda affären under tre veckor hade kunnat gå till fyra eller fem mindre uppdrag med standardvillkor och ingen strukturell risk.
Det finns en alternativkostnad i att jaga affärer som är för stora för den egna verksamhetsmodellen. Det handlar inte bara om tiden man lägger på själva affären — det är den mentala bandbredden den tar, den organisatoriska energin den suger upp, och allt annat arbete som inte blir gjort medan alla stirrar på den stora möjligheten.
Den andra insikten var mer personlig. Jag la märke till hur mycket jag ville säga ja. Inte för att affären var bra — riskanalysen var tydlig — utan för att säga ja till stora affärer är det grundare gör. Det är en del av identiteten. Växa, skala, landa den stora kunden. Draget mot ja var inte rationellt. Det var känslomässigt, och att känna igen det var värt hela övningen.
Vad vi formaliserade efteråt
Efter den här erfarenheten formaliserade vi något vi hade gjort informellt. Före varje uppdrag över en viss intäktströskel kör vi nu en strukturerad bedömning.
Exponering vid avbrott. Om kunden lämnar i sämsta möjliga ögonblick — vad förlorar vi? Inte intäkter, utan faktiska oåterkalleliga kostnader. Är svaret mer än vi kan absorbera under ett dåligt kvartal behöver uppdraget omstruktureras innan vi skriver på.
Koncentrationstak. Ingen enskild kund över femton procent av total omsättning. Det är ett hårt tak, inte en tumregel. Vi har tackat nej till utökade åtaganden från befintliga kunder för att hålla oss under.
Kapacitetspåverkan. Kräver uppdraget att vi anställer specifikt för det här kontot? I så fall behöver vi vara ärliga med vad som händer om kontot försvinner innan de personerna har omstationerats.
Inget av det här är revolutionerande. De flesta böcker om konsultbolagsförvaltning har någon variant. Skillnaden är att vi nu tillämpar det innan förhandlingen blir känslomässig, inte efter. Den här erfarenheten lärde oss att i det ögonblick du börjar förhandla villkoren är du redan psykologiskt investerad i ja.
Mönstret jag ser
Varje byrå jag känner har en variant av den här historien. Affären som var för bra för att tacka nej till, tills man faktiskt tittade på den. Uppdraget som fick intäktssiffran att glänsa medan det tyst lastade risk på balansräkningen.
Förmågan att säga nej är inte en lyx. Det är en kapacitet som kostar pengar att bygga — i form av en pipeline diversifierad nog för att ingen enskild affär ska kännas existentiell, och en beslutsprocess rigorös nog att kunna gå emot grundarens instinkt när siffrorna säger stopp.
Vi har sedan dess tagit oss an uppdrag som är större än det vi avböjde, men med en annan struktur. Frågan var aldrig storleken. Det var om risken var vår att bära.
Jag vet att jag inte är ensam om den här typen av beslut — de flesta byråägare jag pratar med har någon variant. Det som skiljer sig är hur sent i processen man inser att man borde ha sagt nej. Ju tidigare man ser det, desto billigare blir läxan.