I höstas satt jag och Marcus på kontoret i Göteborg och pratade om vad som egentligen var taket. Vi hade bra kunder, teamet växte, leveransen fungerade. Men den svenska marknaden har en given storlek, och vi pratade redan med de flesta som behövde det vi sålde. Organisk tillväxt kräver antingen att marknaden växer eller att man tar marknadsandelar — och vi hade inte tålamod att sitta och vänta på att fler svenska företag skulle vakna till behovet av seriös digital marknadsföring.
Så vi gick med i Yamondo.
Vad Yamondo faktiskt är
Yamondo är inte en franchise och inte ett holdingbolag. Det är ett nätverk av oberoende byråer — en per land — som har kommit överens om gemensamma kvalitetsstandarder och hänvisar arbete över gränserna. När en tysk kund behöver prestationsmarknadsföring i Sverige skickar den tyska partnern briefen till oss. När vår svenska kund behöver hjälp i Dubai skickar vi den till Yamondo-partnern där. Varje partner levererar i sin marknad, fakturerar sin kund och håller sin egen resultaträkning.
Idén är att mellanstora byråer får den geografiska räckvidden av ett globalt nätverk utan administrativ börda, hierarki eller den självständighetsförlust som följer med att bli uppköpt av ett holdingbolag. Man äger fortfarande sitt bolag. Man behåller sin kultur. Man får tillgång till internationella uppdrag och en grupp kollegor i andra länder som brottas med exakt samma utmaningar.
Det lät för bra. Och det var ganska bra, men på andra sätt än jag hade tänkt.
Det första internationella uppdraget
Första riktiga Yamondo-briefen kom från vår partner i Tyskland. Ett tyskt e-handelsföretag som expanderade till Norden behövde lokal SEO och betald sök. Budgeten var vettig. Det viktiga var att kunden förväntade sig samma rapporteringstakt och kvalitetsstandard som de fick av den tyska partnern.
Det var då jag insåg att poängen med ett nätverk inte i första hand är intäkterna. Det är kraven.
Våra interna processer — som fungerade utmärkt med svenska kunder som kände oss och litade på vår bedömning — blev plötsligt exponerade för en kund som inte hade någon relation till oss och som mätte oss mot en tysk byrå med andra dokumentationsrutiner, andra rapportmallar och annan mötesrytm.
Vi levererade bra — den tekniska kapaciteten var aldrig problemet. Men förpackningen runt leveransen var grövre än den borde ha varit. Första utvärderingen med den tyska partnern var artig men rakt på sak: kvaliteten var stark, presentationen behövde slipas.
Den feedbacken var värd mer än intäkterna.
Vad nätverket tvingade oss att bygga
Under månaderna som följde byggde vi om tre saker som vi borde ha byggt tidigare oavsett Yamondo.
Standardiserad rapportering. Vi gick från skräddarsydda rapporter anpassade till varje kunds preferenser till en strukturerad mall som täckte de mätetal alla prestationsmarknadsföringskunder bryr sig om. Kunder kunde fortfarande be om anpassningar, men baslinjen var proffsig och komplett. Före Yamondo var rapporterna bra men inkonsekventa. Efter var de konsekventa och fortfarande bra.
Engelskspråkig leveransförmåga. Det låter trivialt men var det inte. Vår interna dokumentation var på svenska. Våra offerter var på svenska. All kommunikation var på svenska. Internationellt arbete krävde att allting fungerade på engelska — inte bara slutleveranserna utan de interna arbetsflödena som producerade dem. Det tvingade fram en tvåspråkig professionalism som gjorde oss bättre på båda.
Strukturerad onboarding för hänvisade kunder. En kund som kommer via en partner har andra förväntningar än en som hittat oss via sök. De anländer med implicita garantier ärvda från den hänvisande partnern. Vi tog fram en onboarding specifikt för Yamondo-hänvisningar som tydligt satte förväntningarna redan i första kontakten.
Kollegorna utanför Sverige
Den del som överraskade mest var hur mycket jag lärde mig av de andra byråägarna i nätverket. Vi träffades fysiskt två gånger per år — på en stor branschkonferens och på ett dedikerat Yamondo-toppmöte. Däremellan flöt frågor och råd på en gemensam kanal.
När man driver en byrå med tio anställda är ens referensgrupp begränsad. Andra svenska byråer i vår bransch var konkurrenter, och samtalen man kan ha med konkurrenter är av naturen begränsade. Yamondo-partnerna satt i samma bransch men på andra marknader. Jag kunde fråga vår partner i Ryssland hur de hanterade prispress från storkunder utan att oroa mig för att svaret skulle dyka upp i en konkurrerande offert nästa vecka.
De samtalen snabbade upp beslut som annars hade tagit mig månader av försök och misstag. Prismodeller, teamstrukturer, tjänstepaketering, kundlojalitet — problemen ser likadana ut överallt. Lösningarna skiljer sig åt per marknad, men formen på problemet är identisk.
Vad det kostade
Yamondo har en medlemsavgift och förväntar sig deltagande. Man bidrar till gemensam marknadsföring, man åker på toppmötet, man svarar på hänvisningsbriefar inom rimlig tid. För en liten byrå är de åtagandena verkliga.
Den större kostnaden var den jag inte hade räknat med: identitetsförskjutningen. Före Yamondo var BBO en Göteborgsbyrå som jobbade med digital marknadsföring. Efter Yamondo var vi den svenska partnern i en global allians. Det låter som en uppgradering, och det är det — men det bär också förpliktelser. Man representerar nätverket i sin marknad. Ens misstag faller tillbaka på alla. Självständigheten är riktig men ansvaret är det också.
Var det värt det
Absolut. Inte i första hand för intäkterna — även om det internationella arbetet blivit en märkbar del av vår fakturering — utan för vad det tvingade oss att bygga internt. Professionaliseringen som kom av att behöva möta internationella standarder. Kolleganätverket som kortade vår inlärningskurva. Pipelinediversifieringen som minskade beroendet av enbart den svenska marknaden.
Är det fler som kör något liknande? Jag undrar om den där effekten av kollegialt lärande håller i andra modeller eller om Yamondos struktur är ovanligt bra på att skapa den.